「ズルしない・競争しない」”本質”を追うセールスチームを作った理由

はじめに

こんにちは！シェルフィーで営業統括をしている武田です。
現在セールスチームのマネジメントと採用を主に担当しております。
セールスは世の中的にも最も一般的な職種の一つですが、事業内容やビジネスモデルによりチームの実績管理や営業手法は様々で、各社多くの施策に取り組まれていると思います。

私がこれまでセールスとして経験してきた2社も同様で、それぞれ非常に異なるチームでした。
1つは「挑戦の機会を多く与え、実力と成果主義で年功序列は関係なし。圧倒的No.1を目指そう！」といったチームで、当時20歳でひよっこの私でも成果が伴えばどんどん裁量権を持たせてくれました。
もう1つは「古き良き年功序列の企業。1人のお客様と時間をかけて誠実な営業をしよう！」といったチームで、教育制度を整えて会社が理想とする人物像の浸透を図っていました。

こうしてそれぞれ全く違う文化を持つチームで、プレイヤーもマネージャーも経験したのですが、当時の私はある違和感を感じていました。企業理念や経営目標を実現するために設定されたチームの目標は、実際は成果を出した人が正しく評価されていなかったり、評価を得るために不正をしたり誰かを貶めるようなことが起きていて、会社の目指す方向とチームの中身が合致してなかったのです。

組織において全員が納得する状態というのは確かに難しいかもしれません。ですが私は考えきってもいない、挑戦してもいないのに仕方がないものだとして、この違和感を片付けることに強い抵抗がありました。

個人目標をつくらないという決断

一般的にはセールスチームを管理する上で個人目標の設定は欠かせません。個人目標による管理は、表彰制度を設けたりしてモチベーションをプラスに維持がしやすく、マネージャーも個人別に数値が把握できるため改善がしやすいという側面があると思います。

その一方で個人に数値目標が紐付くと、未達成が続くメンバーは目の届かない所で電話数やアポ数を誤魔化すなど、報告に不正が起きて本質を見失ってしまう、ということが起きがちです。その結果、チーム内がギスギスしてマネージャーはその歪みの対応に追われてしまうのはどの会社でもよくあることで、私はなんとかしてそれを仕組みで予防できないかと常々思っていました。

そういった背景があり、私はシェルフィーのマネージャーになってから「チームへマイナスに作用する行動を防ぎ、納得できる正しい数値にもとづいて改善を続ける」という考えのもと、メンバーに個人目標を設けませんでした。

「じゃあ個々のメンバーはどうやってモチベーションを保つの？」「マネージメントはどうするの？」と思われそうですが、実はそんなに大変ではなかったというのが正直なところです。とはいえ、チーム目標は絶対に達成させなければなりません。今回は個人目標をつくらなくても、チーム目標が達成できるセールスチームにするために私が取り組んだことについてお話します。

やったこと

①それぞれの営業進捗に応じて個人のKPIを変える

一番初めに注力したのは「それぞれのメンバーの進捗に応じて、個人のKPIを変える」という仕組みづくりです。

具体的には、個人目標のように一度決めた目標を固定して月間で追うのではなく、その時点でのチーム目標をプレイヤーの数と実力に応じて振り分けたり、残りの営業日数から1日あたりの「チーム全体で達成すべき数値」を誰もが常に把握できるようにしました。

電話をしてアポが取れたか不在だったか、といったステータスを入力するとタイムリーに集計表と達成進捗も更新されるため、一人一人が自分の頭で「チーム目標をどう達成するか」という戦略を考えられるようにしました。

②早めに「人に教える機会」をつくる

次に注力したのは教育体制とそれを通じたチームの雰囲気作りです。

現在は個人のスキルアップと今後のスケールを見越して、早いタイミングで「人に教える機会」を得られるようマネージャーとプレイヤーの間の「ミドルリーダー」になることを前提にマネージメントする体制をとっています。実際に入社して数ヶ月のメンバーが新メンバーに業界の構造や専門知識を教えたり、営業同行をしてフィードバックするなどしています。

基本的にシェルフィーでは権限を明確にしたうえで大きく裁量権をメンバーに持たせるという文化です。とはいえ、決して新メンバーの育成をミドルリーダーへぶん投げるわけではなく、ミドルリーダーへのフィードバックを通して、新メンバーを育成するイメージです。

その結果、起きたこと

”感情を共有する”チームになった

誰かの実績が下向きになった際、個人目標による管理に比べて全員で改善を進められるので個人の軌道修正が早くなりました。また実績の良し悪しに関わらず全員が同じ目標に向けて感情を共有できるので、チームの一体感が高まるメリットも生まれました。嬉しい、すごい、悔しい、やばい・・・など色んなシーンをこれまで”チームで”超えてきました。

積極的にノウハウが共有されるようになった

当然ですが個人予算を組む場合、その結果の良し悪しは個人に依存します。すると残念なことに、どれだけ優秀でも「自分さえ達成すればいい」といったように考えるプレイヤーが現れるケースがあります。

ところがチームで目標達成する文化が根付いていると、成功事例や知見の共有が自然と行われチームのボトムアップが活発に行われていきます。会社として資産であるノウハウの、属人化を防ぐことができました。実際にslack（チャットツール）の #sales では、その日のアポでの気づきや上手くいったセールストーク、事業改善への気付きなどが毎日大量に上がってきます。

新メンバーの即戦力化

人に何かを教えるということは、これまで得た知識を自身の中で体系的に整理してわかりやすく相手に説明するという作業です。ミドルリーダーとしてそういった教える経験を積んだプレイヤーが増えることで、私が特別働きかけをしなくても、成功事例の共有などの質の高いコミュニケーションが活発に行われるようになりました。その結果、新メンバーが戦力となるスピードが加速度的に早くなり、入社して１ヶ月半しか経っていないにも関わらず、受注を獲得したメンバーも生まれました。

肝心のチーム目標は達成できたのか…？

肝心の結果ですが、セールスとして一番重要なKPIにおいて120%以上を達成しています。こうしてシェルフィーでは油断すると起こりがちなズルや不毛な競争を生まず、目標に向けて本質を追うセールスチームになることができたと感じています。

しかしチーム作りというのは、ある一定の間違いはあっても、絶対にコレという正解はないと思います。なので、これはシェルフィーで上手くいったという例でしかありません。本当に大切なことは、「チームと会社の目指すべき方向が合致していること」、「マネージャーがチームのあるべき姿を語れ、それがメンバーに浸透していること」の２つだと思います。

今回は「チーム目標の達成にむけて意識したチームづくり」がメインでしたが、評価制度や教育制度についても同じかそれ以上の熱量で取り組んでいます。それはまたの機会に。

まだまだ3期目の若い会社ですが、セールスチームはこのIT未浸透の建築業界にイノーべションを起こすべく日々奮闘しています。